領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展最佳方法行動(dòng)學(xué)習(xí)

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)已迅速成為一個(gè)被全世界各大公司與機(jī)構(gòu)廣泛采用的一種培養(yǎng)領(lǐng)袖的強(qiáng)大和有效的工具。波音，杜邦，摩托羅拉，美國鋁業(yè)公司，諾基亞公司等最近都開始進(jìn)行行動(dòng)學(xué)習(xí)的培訓(xùn)，以期解決他們的關(guān)鍵問題以及幫助公司培育競爭力以及可以在21世紀(jì)能夠成功的新領(lǐng)袖。

　　幾乎每個(gè)機(jī)構(gòu)和公司都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到我們的新紀(jì)元需要新的領(lǐng)袖。那種曾在20世紀(jì)那種較穩(wěn)定和可預(yù)見的環(huán)境中很有效的領(lǐng)導(dǎo)力與技巧將很難立足于我們新的21世紀(jì),因?yàn)樵谶@個(gè)新的紀(jì)元我們無時(shí)無刻不面對(duì)著不確定性以及高速的變化,我們很難直接界定一個(gè)問題,更不用說直接找出解決問題的答案。

　　盡管許多組織都繼續(xù)使用各種方式來培育其領(lǐng)導(dǎo)人（如傳統(tǒng)的培訓(xùn)課程或商學(xué)院的課程），但他們認(rèn)識(shí)到成果的到來都很緩慢，并且極不理想。為什么呢？主原因似乎是由于大多數(shù)的管理培訓(xùn)的發(fā)展重點(diǎn)都是孤立的來培養(yǎng)人的性格,職業(yè)能力或者做某種項(xiàng)目的能力以及適應(yīng)組織文化與環(huán)境的能力。

　　正如大多數(shù)成功企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和高等院校的研究成果，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展“產(chǎn)生那種了解技術(shù)并且可以處理復(fù)雜的解決問題模型但同時(shí)他們又可以非常人性化的領(lǐng)袖“（根據(jù)迪爾沃思（1996）的定義）。這些領(lǐng)袖可能會(huì)在裁員和企業(yè)重組時(shí)做的非常好，但他們無法領(lǐng)導(dǎo)一只士氣低落的勞動(dòng)力團(tuán)隊(duì)以及由此產(chǎn)生的長期挑戰(zhàn)。這些所謂的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃提供了良好的技術(shù)技能培訓(xùn)，但“在社會(huì)性以及人際關(guān)系處理這一企業(yè)構(gòu)建其企業(yè)文化的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力"卻被完全忽視。

　　另一方面，行動(dòng)學(xué)習(xí)法的力量來源于它不是將這種方法與經(jīng)理人工作的環(huán)境獨(dú)立開來的。行動(dòng)學(xué)習(xí)法為整個(gè)組織培養(yǎng)全部的領(lǐng)導(dǎo)力以及領(lǐng)導(dǎo)人。行動(dòng)學(xué)習(xí)發(fā)也認(rèn)識(shí)到，領(lǐng)袖們學(xué)習(xí)了什么以及他們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)并不能脫離彼此相互學(xué)習(xí),因?yàn)槊總�(gè)人都是會(huì)相互影響的。在這篇文章中我們將探討領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會(huì)什么從而能夠在21世紀(jì)成功，并說明行動(dòng)學(xué)習(xí)法為何非常適合發(fā)展這些屬性和技能。

　　21世紀(jì)需要的領(lǐng)導(dǎo)能力屬性與技能

　　當(dāng)我們游覽各種各樣的世界各地的管理人領(lǐng)袖們的文字時(shí)（如坎特，1997年，布蘭妮，1995年，軟恩斯密斯，1996年，科特，1998年，馬夸特，1999，2000），我們會(huì)發(fā)現(xiàn)七個(gè)屬性將是21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人必須具備的領(lǐng)先。

　　21世紀(jì)領(lǐng)袖的七大特征：

　　系統(tǒng)性思維者

　　變革推動(dòng)者

　　創(chuàng)新者和風(fēng)險(xiǎn)接受者

　　公仆和管家

　　高效時(shí)間管理者

　　教師，導(dǎo)師，教練和學(xué)者

　　富有遠(yuǎn)見和眼光的建設(shè)者

　　讓我們來思考這些屬性并且看看行動(dòng)學(xué)習(xí)法如何被用來發(fā)展它們。

　　1

　　系統(tǒng)思維者

　　今天，我們生活在一個(gè)廣泛的相互依存的全球化世界中。這是一個(gè)不能再用老的牛頓方式體察世界的新世界了。建立在新的20世紀(jì)的量子物理學(xué)的上的新的模型以整體"組織以及甚至部分定義部分的"方式出現(xiàn)。在個(gè)體組織內(nèi),新的框架要求我們注重人與人之間的關(guān)系，注重每個(gè)人都是獨(dú)特的這一現(xiàn)實(shí)，并在任何存在創(chuàng)作的可能性時(shí)刻投注精力。

　　有效地解決問題需要我們能成為一個(gè)系統(tǒng)的思想家。圣吉（1990年）等人有力地說明了這個(gè)屬性對(duì)于任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都至關(guān)重要。系統(tǒng)性思想家有能力看到問題之間的關(guān)系，以及事件和數(shù)據(jù)點(diǎn)，而不是它的獨(dú)立的看待問題。系統(tǒng)性思維需要我們有能力能夠構(gòu)建產(chǎn)生動(dòng)力網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu),而不是只能構(gòu)建那種呆板的或者可以被預(yù)見的階層性組織結(jié)構(gòu)。

　　伊薩克斯（1993）指出今天的領(lǐng)袖們必須把他們的觀點(diǎn)由機(jī)械和還原的思維方式轉(zhuǎn)變?yōu)榭v觀全局的思維方式。自17世紀(jì)以來，經(jīng)營管理人員都是根據(jù)分析個(gè)體可以了解整體的這一假設(shè)來進(jìn)行工作的。這也是牛頓經(jīng)典物理學(xué)的基礎(chǔ)。霍布斯和亞當(dāng)斯密的自由市場經(jīng)濟(jì)理論都是建立在此機(jī)械的方法基礎(chǔ)之上的，而泰勒的科學(xué)管理理論強(qiáng)調(diào)內(nèi)部競爭，控制，可預(yù)見性和相對(duì)性。

　　今天的組織領(lǐng)導(dǎo)者們必須幫助人們在潛在的趨勢力量與可能性中看到大的趨勢。他們需要系統(tǒng)地思考并能預(yù)見內(nèi)部和外部因素會(huì)如何給組織帶來益處或者傷害。能夠破譯和分析大量的甚至有時(shí)候互相矛盾的信息需要耐心與持久力。能夠進(jìn)行系統(tǒng)性思考需要以下一些關(guān)鍵因素:

　　避免流于表面的解決方案,并且能夠關(guān)注問題下面的深層原因。

　　能區(qū)分詳細(xì)的復(fù)雜性（多變量）和動(dòng)態(tài)復(fù)雜性（當(dāng)因果時(shí)間上與空間上互不相干，并且當(dāng)可能的結(jié)果微不足道的時(shí)候）看過程，而不是片段著眼于高杠桿區(qū)能夠看到相互之間的關(guān)系，而不是孤立的物能夠看到自己以及自己的問題都只是一個(gè)系統(tǒng)中的一部分。

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)是如何讓領(lǐng)導(dǎo)者們成為系統(tǒng)性思考著的？

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)是建立在一群不同的人（全系統(tǒng)）提出新的問題，以此在解決問題前能夠加深對(duì)問題的全貌和以及相互關(guān)系的理解。問題會(huì)集中在研究問題的根本原因以及發(fā)現(xiàn)長遠(yuǎn)的解決方案，即設(shè)法提供最大的杠桿作用，并認(rèn)識(shí)到關(guān)系的重要性以及個(gè)體在問題與解決方案中的角色。這些都是行動(dòng)學(xué)習(xí)中的核心問題。思考如何進(jìn)行聯(lián)系,以及思考如何分析似乎相悖的數(shù)據(jù),也思考如何尋找新的解決方案都是行動(dòng)學(xué)習(xí)中不可或缺的組成部分。在整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)過程中,參與者們學(xué)會(huì)如何系統(tǒng)性的思考問題,以及如何處理復(fù)雜的以及看似毫無關(guān)聯(lián)的組織問題。

　　2

　　變革推動(dòng)者

　　坎特（1985）長期以來一直是領(lǐng)導(dǎo)力極端重要性要變革的先行者，他認(rèn)為所有的領(lǐng)導(dǎo)人必須具有認(rèn)識(shí)以及創(chuàng)造和管理變化的能力，這樣他們的組織才可以生存�；萏乩�（1992）指出變化是新世界環(huán)境的核心，以及新的領(lǐng)導(dǎo)人需要的是能指揮而不是控制混亂。

　　因?yàn)樽兓�是領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)功能，因此能產(chǎn)生高能量行為對(duì)處理變化過程中遇到不可避免的障礙是很重要的。正如方向設(shè)置會(huì)指出一個(gè)適當(dāng)?shù)倪\(yùn)動(dòng)路徑,成功的激勵(lì)也會(huì)保證我們有足夠的能量來克服困難。（科特，1995年）

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)是如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者們成為變革推動(dòng)者的呢？

　　麥克納爾蒂和坎蒂（1995）發(fā)現(xiàn)行動(dòng)學(xué)習(xí)“培養(yǎng)了領(lǐng)導(dǎo)者們創(chuàng)造變化而不是害怕變化的能力。它使得成員們看到并了解他們自身所發(fā)生的變化,因而他們可以在更大的范圍內(nèi)自己來完成變化“（第57頁）。萊爾（1989）補(bǔ)充說，”行動(dòng)學(xué)習(xí)的過程是建立在個(gè)體無法改變除非個(gè)體在系統(tǒng)中自己變化這一概念上的。系統(tǒng)的變化即“行動(dòng)”。個(gè)體的變化是“學(xué)習(xí)”，因此學(xué)習(xí)如何行動(dòng)就是學(xué)習(xí)如何有效的學(xué)習(xí)。

　　3

　　創(chuàng)新者和風(fēng)險(xiǎn)接受者

　　21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者們必須愿意承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)橹挥型ㄟ^承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)他們才能創(chuàng)造機(jī)會(huì)（摩根，1993年）。雖然每個(gè)人被孤立并被期望有創(chuàng)造性，但只有領(lǐng)導(dǎo)們才是最能創(chuàng)造這種環(huán)境的人，因?yàn)樗麄兛梢蕴魬?zhàn)舊的方式，可以鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)以及保護(hù)那些尚未成功但勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人。領(lǐng)導(dǎo)者們需要不斷尋找“白色空間的機(jī)會(huì) - 例如，新的增長領(lǐng)域的機(jī)會(huì)不大可能成功,因?yàn)楝F(xiàn)有的機(jī)構(gòu)不具備實(shí)現(xiàn)這些機(jī)會(huì)的能力。他們必須尋找有形的能使得組織延伸有形目標(biāo)。通常情況下，新的想法是不允許發(fā)生在一個(gè)組織中的，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)與現(xiàn)有的思維模式或者行為摩根士沖突。新的領(lǐng)導(dǎo)者們必須在不引起反感或者防御的情況下來考量這些現(xiàn)有的假設(shè)。他或她必須能夠面對(duì)以及測試這些同事們的心理想法以及基本假設(shè)。

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)如何幫助領(lǐng)導(dǎo)者成為風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者和創(chuàng)新者？

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)提高了人們對(duì)現(xiàn)有事實(shí)通過嚴(yán)謹(jǐn)思考,重組,以及串聯(lián)的方式尋找新的想法的能力，馬席克（1982）指出，“能挖掘到感官以下以及查驗(yàn)我們自以為是的假設(shè)與價(jià)值觀的能力對(duì)于決斷我們是否在解決的是正確的問題而言是非常必要的，逆境中固有的同志們間的協(xié)同力會(huì)產(chǎn)生新鮮的問題以及新的創(chuàng)新。冒險(xiǎn)會(huì)帶來大量的可能性，并激勵(lì)我們采取有意義的行動(dòng)。最后，成員們必須在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的過程中互相坦誠并且互相學(xué)習(xí)。

　　4

　　公仆和管家

　　詞語“仆人”和“領(lǐng)導(dǎo)”通常被認(rèn)為是對(duì)立的。然而當(dāng)對(duì)立的詞語以一種富有創(chuàng)意和有意義的方式進(jìn)行碰撞時(shí)，一種強(qiáng)大的悖論會(huì)出現(xiàn).這個(gè)悖論對(duì)于21世紀(jì)的領(lǐng)袖們的成功意義非凡。仆人式領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)提高為他人服務(wù)的一種全面的工作方式，他們需要具備社區(qū)意識(shí)以及共同決策的意識(shí)。仆人領(lǐng)導(dǎo)者的概念是在20世紀(jì)70年代由羅伯特格林先生首先提出的，他是美國電信公司的一位擁有30年以上經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)理。他關(guān)于“公仆領(lǐng)袖”的文章引發(fā)了人們一場激烈的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的重新思考。如圣吉，維爾等有影響力的商業(yè)理論家都不約而同的認(rèn)為這一特質(zhì)將是21世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)者們必須具備的特質(zhì)之一。

　　根據(jù)格林立夫的理論,偉大的領(lǐng)導(dǎo)者們必須首先為他人服務(wù)，而這種簡單事實(shí)正是領(lǐng)導(dǎo)者們偉大的核心所在。真正的領(lǐng)導(dǎo)力來自于真心希望造福他人的原始動(dòng)力。服務(wù)他人 - 包括員工，客戶和社會(huì) - 必須是領(lǐng)導(dǎo)者們的首要任務(wù)。公仆式領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該強(qiáng)調(diào)為他人服務(wù)，以一種全方位的工作方式來感恩社區(qū)和共享決策權(quán)。仆人式領(lǐng)導(dǎo)者必須愿意收斂其對(duì)控制的需要。他們必須能夠看到自己的價(jià)值觀，背景和經(jīng)驗(yàn)，并認(rèn)識(shí)到那種自以為自己比其他人優(yōu)越的想法可能帶來致命的問題。

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)如何使領(lǐng)導(dǎo)者成為公仆和管家？

　　行動(dòng)學(xué)習(xí)教練在許多方面就是一個(gè)公仆領(lǐng)導(dǎo)模式。教練們扮演的角色即工仆式領(lǐng)導(dǎo)，即：為參加者們創(chuàng)造找到自己的答案的問題并學(xué)習(xí)彼此的觀點(diǎn)，成功和失誤的機(jī)會(huì)創(chuàng)造一種讓參加者們都互相支持和挑戰(zhàn)的氛圍，并不急于展現(xiàn)自己質(zhì)疑個(gè)體或者團(tuán)隊(duì)的假設(shè)，向參與者們提供艱難的回答能夠提出幫助參與者們探索他們的假設(shè)背后的邏輯的問題公開承認(rèn)錯(cuò)誤并且視這些錯(cuò)誤為寶貴學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。

　　5

　　高效時(shí)間管理者

　　21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者需要在同時(shí)能夠管理和整合許多事情，即他們必須是高效時(shí)間管理者。他們還必須能夠與許多人協(xié)同工作，經(jīng)常在陌生的環(huán)境來解決陌生問題（4象限行動(dòng)學(xué)習(xí)）。他們必須具有足夠的靈活性來著眼于大局和細(xì)節(jié)。雖然在同時(shí)雜耍50個(gè)球,領(lǐng)導(dǎo)者們必須能夠集中精力于他手上的那1個(gè)球。開切爾（1994）曾預(yù)測“明天的管理人員將成為同時(shí)和連續(xù)的專家和通才，具備團(tuán)隊(duì)和自立精神，并能夠?qū)⒆约鹤鳛橐粋兩�意來�?jīng)營與計(jì)劃。新的領(lǐng)導(dǎo)人們是基于互聯(lián)網(wǎng)工作的而不是按照舊式的僅僅依靠腦力的家長式的方式去進(jìn)行經(jīng)營管理。他們將需要同時(shí)具有分析和戰(zhàn)略思維技能。

　　在不斷增長的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)以及變化的組織中，管理人員將越來越多的可能是領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)者，同時(shí)管理3個(gè),5個(gè),甚至10個(gè)不同的項(xiàng)目小組，并且每組有著完全不同的活動(dòng)時(shí)間表。能夠快速進(jìn)入并成為一名可信賴的合作伙伴是非常難能可貴的技能。類似樂團(tuán)中的指揮者,他的作用是使成員們更好的發(fā)揮他們的樂器才能，21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)者們即被要求能夠具有賦予許多人取得最好的成績的能力。領(lǐng)導(dǎo)者采用了劇目的方式來收集并追蹤信息，來完善產(chǎn)品與服務(wù),并激勵(lì)組織內(nèi)外的團(tuán)隊(duì)成員更好的完成工作。

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