2018北京市朝陽區(qū)芳草地國際學校與“芳草教育”之二

　　隨著我國經(jīng)濟和教育事業(yè)的發(fā)展，基礎教育階段“有學上”的問題已經(jīng)基本解決，“上好學”的問題成為主要矛盾。面對教育現(xiàn)狀，《國家中長期教育改革與發(fā)展規(guī)劃綱要》已經(jīng)明確將“教育公平、教育均衡”作為了最為重要的核心政策內(nèi)容。第四章第9條指出“推進義務教育均衡發(fā)展。均衡發(fā)展是義務教育的戰(zhàn)略性任務”。如何保證政策落地？《綱要》也給予了正面回應，第十四章42條指出“擴大優(yōu)質(zhì)教育資源，增強辦學活力，提高辦學效益。各地可從實際出發(fā)，開展公辦學校聯(lián)合辦學、委托管理等試驗，探索多種形式，提高辦學水平”。而集團辦學是教育改革的舉措之一，也是尋求教育均衡化辦學的主要趨勢，通過集團辦學，擴大優(yōu)質(zhì)學校的服務半徑、覆蓋半徑，彰顯教育公平和實現(xiàn)教育效益最大化。

　　2008年前后，芳草地國際學校在上級領導和有關(guān)專家的指導下，經(jīng)過反復論證和深入研究認為：現(xiàn)行管理模式已經(jīng)不能適應學校的發(fā)展，必須通過改革，實現(xiàn)集團化辦學，集約式管理，以保證學�？茖W發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。如何通過集團化辦學，保證所屬校區(qū)高位均衡？我們明確以下策略：文化凝聚、旗艦示范、特色共創(chuàng)、規(guī)劃導向、標準導行、課程共建、資源共享、層級負責，藉此，規(guī)范集團化辦學，深化集約式管理。

　　策略一：文化凝聚

　　通用電氣公司(GE)是道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年創(chuàng)立以來唯一一家至今仍榜上有名的企業(yè)，其CEO杰克·韋爾奇說他在GE其實只管兩件事，那就是推廣文化和制定戰(zhàn)略。文化建設于集團化管理的重要性可見一斑。

　　企業(yè)如此，辦學同樣如此。帶著這樣認識，我們認真梳理了學校50余年的辦學史，經(jīng)過深入調(diào)研，我們形成如下共識：國際化是“芳草教育”的神圣使命、規(guī)范化是“芳草教育”的有力保障、信息化是“芳草教育”的發(fā)展趨勢、集團化是“芳草教育”的必然選擇。明晰了辦學特征，學校也就有力準確定位。在此基礎上，我們進一步明確了學校的育人目標：培養(yǎng)具有中國情懷、國際視野的芳草學子，這樣的孩子一定要熱愛中國、關(guān)愛世界；要自信樂群、充滿活力；要會學善用、充滿好奇。育人目標的明確為學校教育教學管理指明了方向。

　　其次，我們提出“易知易行、和而不同”為學校的管理理念。關(guān)于“易知易行”要做到“尊重規(guī)律、尊重計劃，立足常規(guī)、立足特色，遇事三思、整合為佳，敢于放棄、舍即是得”。“和而不同”要形成32字共識，即“和實生物、同則不繼，守正出新、成己成人，包容尊重、選賢與能，美美與共、芳草大同。”

　　立足學校發(fā)展特征、育人目標和管理理念，我們獲得了對學校未來發(fā)展的系統(tǒng)思考，即：以芳草文化為凝聚，堅持國際化辦學特色，整體構(gòu)建價值體系、育人體系、質(zhì)量標準體系、家校社會互動體系，全面提升芳草辦學水平。

　　策略二：旗艦示范

　　一個教育集團往往是基于一所名校發(fā)展起來的。這個名校往往是這個集團中最核心的部分，就像一個艦隊中的旗艦一樣。“芳草教育”集團正是基于芳草地國際學校長達半個多世紀的辦學積淀而一步步發(fā)展成為今天一校八址的辦學規(guī)模。實施旗艦策略之先，我們深入剖析“旗艦”點，確定其為學校形象、教師形象、學生形象的“旗艦”的代表，更好地彰顯芳草品牌，并全面規(guī)劃，精心打造，促其成為辦學質(zhì)量的旗艦，在出名師，育英才方面起到引領作用，在管理方面、辦學特色建設等方面成為引領的旗艦，帶領整個集團揚帆遠航。

　　策略三：特色共創(chuàng)

　　從辦學之初到現(xiàn)在，芳草毫不動搖地堅持走開放辦學的發(fā)展道路，以持之以恒的探索與實踐，見證了首都基礎教育國際化發(fā)展的腳步，在我國基礎教育史上留下了清晰的足跡，其國際化辦學經(jīng)驗也將成為學校進一步發(fā)展的寶貴財富。因此，堅定不移地堅持開放辦學，走具有芳草特點的國際化辦學道路，理應成為“芳草教育”集團所屬校區(qū)立足實際、面向未來的必然選擇。

　　“芳草教育”集團要深入總結(jié)和梳理學校涉外教育的歷史、早期國際教育的發(fā)展過程與輝煌成就，在課程設置、學生管理、教師管理等方面做深入的研究，在研究中探索規(guī)律，達成共識，以服務于學校教育教學改革和管理實踐。要奠定高質(zhì)量“芳草教育”，培養(yǎng)未來國際化人才，這樣的孩子應該既具備東方傳統(tǒng)的優(yōu)勢，即崇尚讀書、集體意識強、認同規(guī)范、學習刻苦、理解水平高、邏輯思維強等；又能吸納西方教育精華，使學生知識面寬，實踐能力、適應性、獨立性強，個性特點鮮明。要加強人才培養(yǎng)，建設國際化的教師隊伍，《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要(2010-2020年)》明確提出要“擴大教育開放”與“加強教師隊伍建設”，為此，要借鑒國際化教師專業(yè)標準，助推芳草明名工程，推進教育國際化，建設高素質(zhì)的教師隊伍。

　　策略四：規(guī)劃導向

　　方向永遠比速度重要。集團化辦學尤要重視規(guī)劃導向策略。集團發(fā)展規(guī)劃如何能助于辦學目標、育人目標的的達成，如何針對學校發(fā)展的整體性、長期性、基本性問題給出有效解決辦法，為此學校整合各方面的資源制定了詳細的《“十二五”發(fā)展規(guī)劃》，在此基礎上，分別制定“三年行動計劃”“教師隊伍發(fā)展計劃”“信息化發(fā)展計劃”等各方面的規(guī)劃，力爭把學校發(fā)展規(guī)劃落實到每個校區(qū)、每個部門、每個項目之中。在規(guī)劃管理中，我們首先要強調(diào)剛性，對于規(guī)劃中的工作不是可有可無，也不是可做可不做，必須要嚴肅、嚴格、嚴謹?shù)貓?zhí)行；其次執(zhí)行的過程和結(jié)果要能控制且不斷修正。在規(guī)劃執(zhí)行中，從集團管理層面，我們明確提出“計劃管理”，分別做好“按規(guī)劃制定計劃”“按計劃開展工作”“對照計劃看成效”“分析結(jié)果反思計劃”等幾個階段的工作，扎實推近規(guī)劃落實，促進學校不斷發(fā)展。

　　策略五：標準導行

　　制定學校質(zhì)量標準是適應國際化大趨勢的必然選擇，其可以有效提高學校的學校管理水平，使學校管理規(guī)范化、制度化、科學化、有效化。我們針對學校實際，著眼學校發(fā)展，明確時、空、人、事、擇等具體指標，構(gòu)建以芳草文化為引領的、促進各方面工作的《芳草教育質(zhì)量標準體系》。這個體系包括“領導力、執(zhí)行力管理””“規(guī)劃計劃管理”“學術(shù)管理”“資源管理”“安全管理”“結(jié)果管理”八個方面三十四個項目。為提高對標準體系的理解力和執(zhí)行力，學校建立了“總校——校區(qū)”兩個層次的標準講解團，利用干部會、校務會、教師培訓會等各種層次的會議進行標準解讀和宣講，讓每個干部和教師正確理解標準的的內(nèi)容和評價方式，為實施標準做好準備。

　　制定學校教育質(zhì)量標準，我們關(guān)注學校質(zhì)量的各個環(huán)節(jié)，重視師生中心，以人為本，重視結(jié)果管理，以終為始，關(guān)注目標，有效落實，體現(xiàn)一種全面的質(zhì)量觀。當然，我們也清楚，任何標準都不會是一蹴而就的，《芳草教育質(zhì)量標準》還需要在實施過程中不斷完善。

　　策略六：課程共建

　　課程在學校教育中處于核心地位，教育的目標、價值主要是通過課程來體現(xiàn)和實施。針對學校實際情況和特點，我們以“國家課程校本化實施”的思路，整體構(gòu)建具有芳草特征的課程體系；從實際出發(fā)，研究制定課程實施方案，廣泛征求領導、教師的意見，宣傳課程建設理念、確定課程實施的實驗校、實驗年級、實驗班，制定相關(guān)制度，同時指導各部、各校課程建設工作。各校區(qū)根據(jù)學校實際，特別是師資構(gòu)成，確立實施國家、地方、校本化研究的重點學科，確立各自主攻方向，學術(shù)部牽頭，配備市區(qū)級骨干教師等學科優(yōu)秀教師，組成研究實施團隊，確立重點研究人、實踐的年級，運用科學的研究方法，有序推進。經(jīng)過校區(qū)實踐，匯總成功經(jīng)驗，確立新的實驗校區(qū)，在集團所屬校區(qū)中推廣。為保證科學性，成立以集團管理組、指導組、學校發(fā)展顧問委員會、教師專業(yè)發(fā)展委員會人員為主要成員的芳草地課程體系建構(gòu)評價組，負責各項課程標準審核和對標評價的工作。

　　策略七：資源共享

　　集團化辦學要形成價值共同體的同時要形成利益共同體，共享辦學資源。這個“資源”主要指品牌資源、人力資源、物力資源、智力資源、信息資源、社會資源等。

　　學校圍繞芳草教育品牌的培育、傳播、創(chuàng)新進行系統(tǒng)思考、設計、實踐，并明確芳草品牌為總校共有，任何人、任何校區(qū)不得以任何形式出讓學校品牌，凡簽訂合同、協(xié)議、聯(lián)合舉辦活動等，必須經(jīng)總校同意；在管理方面，人力資源部對崗位設置及職責、人力資源計劃、招聘、甄選、培訓、績效管理、薪酬管理、人際關(guān)系等要素進行深入研究，建立相應機制、形成系列文本，指導各校有序工作；總校對物力資源，特別是標配以外的高值資源進行統(tǒng)一配置、使用，以集中核心力量，并節(jié)儉、約束、高效；總校設立學術(shù)部、質(zhì)量保障部等部門，集中教師、專家智慧，整合科研機構(gòu)、學術(shù)團體、高校等社會力量對學生、對教育教學深入研究，引領各個校區(qū)、廣大教師把握規(guī)律，做真正的教育；信息資源是集團化辦學的重要支撐，且“共享信息”比“擁有信息”更有價值，為此總校建立數(shù)字化平臺，采用科學的測量和分析工具來獲取各種信息，并加以分析，為校區(qū)工作提供支撐；重視社會資源管理，建設學校家庭社會共營共贏體系，從家長資源、社區(qū)資源、社會資源三方面系統(tǒng)構(gòu)建，密切聯(lián)系、協(xié)調(diào)，以完善和促進各個校區(qū)的管理。

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