幼兒園后勤社會化改革情況計劃總結(jié)

　　導(dǎo)讀：實行后勤管理社會化以后,由于引進了激烈的競爭機制和市場經(jīng)濟管理體制,迫使承包者不斷改變服務(wù)態(tài)度,努力提高服務(wù)質(zhì)量。很快扭轉(zhuǎn)了過去后勤服務(wù)水平低下、服務(wù)質(zhì)量糟糕的局面。

　　我校從2002年就開始了后勤社會化改革嘗試,三年來,先后將學(xué)校食堂、小賣部、開水房、公話室、校園綠化、學(xué)生寢室衛(wèi)生管理、安全保衛(wèi)等工作,采用招標發(fā)包的方式承包給公司或個人,引進競爭機制,充分利用市場經(jīng)濟體制管理學(xué)校后勤工作,取得了一定的成績,也積累了一定的后勤社會化改革經(jīng)驗,為學(xué)校下一步的后勤管理和改革打下了一定的基礎(chǔ)。

　　一、從“學(xué)校養(yǎng)后勤”到“后勤補學(xué)校”的轉(zhuǎn)變

　　算一筆很簡單的經(jīng)濟帳:實行后勤管理社會化改革以前,學(xué)校每年要養(yǎng)后勤人員16人,包括后勤辦公室人員,食堂、小賣部人員、清潔、水電工人,門衛(wèi)管理人員等。這些還不包括經(jīng)常性維修所請臨時維修工作人員等。每年后勤總支出在20萬元以上,這對于經(jīng)費本身就十分緊張的我校來說無疑是個十分沉重的包袱。

　　實行后勤社會化改革后,學(xué)校后勤的經(jīng)濟效益非常明顯的突現(xiàn)了出來:由于食堂、小賣部、開水房、公話室、學(xué)生寢室衛(wèi)生管理和安全保衛(wèi)工作都承包給了公司和個人,學(xué)校后勤人員很快精減到只有7人,這樣,僅后勤人員工資一項每年就可以節(jié)約近10萬元。而且,食堂、小賣部、開水房和公話室的承包費收入又有10萬元左右,這樣一來,就很大層度的補貼了學(xué)校經(jīng)費的不足。

　　二、從“焦點”到“驕點”的轉(zhuǎn)變

　　實行社會化改革前,由于學(xué)校硬件設(shè)施不足、學(xué)生就餐住宿環(huán)境差,沒有競爭壓力、后勤人員服務(wù)水平低,缺乏成本經(jīng)營意識等等原因,造成學(xué)校投入大產(chǎn)出少,辦學(xué)效率低、辦學(xué)效益差,師生意見大的現(xiàn)狀。那些年,后勤問題一直是學(xué)校管理上的一大“焦點”。迫使學(xué)校把很大一部份精力用在處理后勤日常工作上,分散了學(xué)校抓教學(xué)、抓科研的主要精力。既加重了學(xué)校的負擔(dān),又限制了學(xué)校的發(fā)展。

　　實行后勤管理社會化以后,由于引進了激烈的競爭機制和市場經(jīng)濟管理體制,迫使承包者不斷改變服務(wù)態(tài)度,努力提高服務(wù)質(zhì)量。很快扭轉(zhuǎn)了過去后勤服務(wù)水平低下、服務(wù)質(zhì)量糟糕的局面。到現(xiàn)在,學(xué)校后勤服務(wù)工作已經(jīng)得到了全校師生的一致認可。后勤管理工作已經(jīng)逐漸成為學(xué)校的一大“驕點”。

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